Затребувані компетенції в нових реаліях та їх оцінка

Віддалена робота, розподілені команди, віртуальний офіс, зум зустрічі та інші атрибути нової реальності стали нашою буденністю і ми всі здобули або ж сильно апгрейднули наші технічні навички. Це було вимогою реальності, яка швидко змінилася. Чого ще вона від нас потребує? Що дозволяє досягати успіху зараз? Які навички, характеристики, компетенції визначають успіх кандидатів, яких ми наймаємо? Які люди потрібні, щоб досягати бізнес результатів? Які керівники забезпечать результати команд?

Нова реальність ставить нові виклики перед бізнесом – будь-то нові канали збуту, нові ринки, нові продукти чи оптимізація процесів і робота над якістю. Для цього потрібні "правильні" люди з відповідними скілами та компетенціями, з однієї сторони. З іншої – процеси всередині компанії, що можуть забезпечити наймання таких людей і дати можливість проявляти свій потенціал, направляти його на досягнення бізнес цілей. 

Якщо говорити про ті характеристики, що мають попит зараз, то і результати досліджень, і практичний досвід говорять про те, що гнучкість і адаптивність, очевидно, виходять на перший план. 

Міжнародне дослідження Deloitte 2021 Human Capital Trends* говорить про те, що «майже три чверті (72%) керівників у світі та дві третини (63%) в Україні визначили здібність співробітників адаптуватися до змін, перекваліфіковуватися та опановувати нові ролі, як пріоритетне завдання для забезпечення можливості реагувати на радикальні зміни в майбутньому». Таким чином, здібність швидко перелаштуватися, зайти в новий формат і режим роботи, взяти в роботу нові цілі, змінити стратегію чи спосіб роботи, не втративши продуктивності – безумовно, це і є «фора» у тих, хто цими якостями володіє. 

Компетенції, пов'язані зі взаємодією вийшли на перший план

На перший план виходять компетенції, пов'язані зі взаємодією, адже віддалена робота – це перевірка на стійкість навичок підтримки продуктивних робочих відносин, кросфункціональної взаємодії, командної роботи. Адже основний челендж нового формату роботи – це відособленість, відсутність особистого спілкування, ізольована робота. І тут перевагу мають ті, у кого відносини – це сильна, стабільна навичка, що проявлялася під час роботи в офлайні й не «посипалася» зараз. Тобто вистояла в критичних умовах. 

В цій же смисловій когорті я б виділила збільшену важливість сильних управлінських компетенцій, у розрізі взаємодії. Так звана «чуйність» керівника, здібність «зчитувати» настрій команди, тримати руку на пульсі емоційного стану людей, підтримувати, давати зворотний зв'язок, комунікувати цілі, керувати змінами. Всі ці тонкощі також виходять на перший план і допомагають забезпечити збереженість, енергію і драйв команд. Без яких нові амбітні бізнес результати недосяжні. 

Як компаніям відбирати таких кандидатів, які будуть відповідати вимогам «нового часу»?

Як інтегрувати ці нові вимоги, точніше, нові фокуси, в процес відбору людей в компанію? Тут цілком релевантним може стати компетентністний підхід, який дозволяє фокусуватися не тільки на хард скілах і минулих результатах кандидата, але й на особистісно-ділових характеристиках, компетенціях, які якраз і дозволяють диференціювати кращих виконавців від посередніх. Інтегрувавши в профіль «кращого» ті характеристики, які ми перерахували, наприклад, ми отримаємо компетенцію Адаптивність.

Компетентністний підхід дозволяє вимірювати такі характеристики, розділивши їх на поведінкові індикатори, які можна спостерігати у поведінці. Вони відповідають на питання: «Що конкретно співробітник робить, коли він демонструє Адаптивність/гнучкість?». Відповівши на це питання, можна сформувати набір поведінкових індикаторів, наприклад:

• відкритий новим способам і методам розв'язання завдань;
• позитивно сприймає зміни;
• швидко перемикається при необхідності діяти по-новому;
• демонструє інтерес, допитливість і відкритість до нових знань;
• застосовує отримані знання на досвіді, інтегрує нові підходи у свою діяльність.

Таку роботу ми можемо виконати з усіма характеристиками, що зумовлюють успіх на посаді, у тому числі й тими, які стали важливими у нових умовах. 

Отже, профіль компетенцій складається з проявів поведінки людини (індикаторів), які об'єднуються у смислові кластери – компетенції. Вони показують, що необхідно, щоб успішно виконувати робочі завдання на конкретній посаді. Коли ми оцінюємо кожну компетенцію з такого набору, то можемо прогнозувати, наскільки ефективним буде кандидат у компанії, на посаді та в нових реаліях. 

У процесі найму для оцінки компетенцій найчастіше (з огляду на доступність) використовується інтерв'ю за компетенціями. Попри простоту, яка здається на перший погляд, цей інструмент потребує підготовки й відточування майстерності: тільки він здатний дійсно прогнозувати поведінку кандидата. 

Компетентністний підхід будується на тому, що на основі минулої поведінки можна прогнозувати майбутнє: якщо ми хочемо оцінити рівень розвитку компетенцій, нам потрібно дослідити минулі ситуації, в яких він проявляв (або не проявляв) задані компетенції. У цьому і є основне завдання даного інструменту оцінки. 

Особливості інтерв'ю за компетенціями 

Інтерв'ю за компетенціями відрізняють три особливості:

1. Ключовий атрибут – структура. На оцінку кожної компетенції ми ставимо відкриваючі питання за певною схемою: пропонуємо кандидату описати ситуацію, його дії в цій ситуації, результати та їхній вплив на самого кандидата, процеси, команду і компанію.
2. Ще один атрибут – поведінка з минулого, на основі якої ми впевнено можемо говорити про подальший успіх.
3. Останній атрибут – деталізація. Ми ставимо уточнюючі питання, щоб визначити, наскільки правдивий та релевантний приклад описує кандидат. 

Деталізуючі питання мінімізують ризик соціально бажаних відповідей і не валідних даних. Для оцінки компетенції Адаптивність, наприклад, у форматі інтерв'ю за компетенціями буде корисно дослідити поведінковий приклад із минулого кандидату, в якому йому довелося будь-що кардинально змінювати у своїй роботі, приклад періоду змін і деталізація цього прикладу за воронкою CARE (наприклад).

Деталізуючі питання можуть бути такими: 

Стадія Content

• В який проміжок часу відбувалися ці зміни?
• Чим вони були викликані?
• Кого вони зачіпали?
• Хто був ініціатором?

Стадія Action

• Якою була ваша реакція?
• Що ви зробили?
• Як ви підійшли до зміни своєї роботи?
• Що ви ще зробили?
• Що було для вас найскладнішим?

Стадія Role

• Як ви оцінюєте свої дії?
• Що б ви зробили по-іншому, щоб було ефективніше?

Стадія Effect

• Яким був результат?
• Як ви оцінюєте ефективність цих змін?
• До чого вони привели у вашій роботі?
• На рівні підрозділу/компанії, який справили ефект?

Таким чином, провівши дослідження минулої ситуації ми можемо оцінити рівень розвитку компетенції Адаптивність і прогнозувати здібність кандидата проявляти гнучкість при майбутніх змінах. 

Авторські статті та коментарі до них показують виключно експертизу та точку зору їх авторів. Редакція Hurma System може не поділяти думку авторів.

• Оцінка персоналу